Loblaw fait ses profits en payant des salaires de misère aux travailleurs

Les employés du Superstore ne sont pas seuls. Après la réduction de la rémunération des héros fin juin 2020, elle n’a été rétablie pour aucun des 220 000 travailleurs de l’entreprise, confrontés à des vagues résurgentes d’infections et de décès par COVID-19.

La réduction a entraîné une grève des travailleurs des épiceries Dominion appartenant à Loblaw à Terre-Neuve. La grève a duré douze semaines, persévérant face à une forte présence policière et des menaces d’arrestation. Les travailleurs, malheureusement, n’ont obtenu qu’une augmentation de 0,35 $ la première année.

Au lieu d’une augmentation de salaire, les 220 000 travailleurs ont reçu une note du PDG de l’entreprise, passionné de foulards, Galen Weston Jr, justifiant la réduction au motif que la direction était “confiante que nos collègues opèrent en toute sécurité et efficacement dans une nouvelle normalité”. De peur qu’il n’ait l’air froid, Weston a terminé sa lettre en assurant aux travailleurs à bas salaire : « Votre sécurité et le bien-être de nos collègues restent notre priorité absolue. Être bien.” À ce jour, trente des quarante magasins Superstore de l’Alberta ont signalé des éclosions de COVID-19.

Immédiatement après la baisse des salaires, a rapporté Bloomberg, les actions de la société ont augmenté de 2%. Un analyste de Valeurs mobilières Desjardins a qualifié la réduction de «légèrement positif pour l’industrie, car les salaires représentent la majorité des coûts liés à la pandémie». Tout au long de 2020, selon la plus récente notice annuelle de l’entreprise, les revenus de Loblaw ont atteint 52,7 milliards de dollars. Loblaw a réalisé un bénéfice de près de 400 millions de dollars et a augmenté son dividende de 3,2 %. En avril de cette année, Galen Weston Jr a augmenté sa propre richesse déclarée, en tant que troisième famille la plus riche du Canada, de 8,8 milliards de dollars en mars 2020 à 13,4 milliards de dollars.

Il peut sembler étrange qu’une entreprise aussi grande et aussi rentable que Les Compagnies Loblaw ltée soit prête à provoquer deux grèves impliquant des dizaines de milliers de travailleurs afin de bloquer une augmentation de salaire de 2 $. Cependant, cela est conforme à la stratégie de longue date de la direction consistant à maintenir les attentes des travailleurs à un niveau bas.

Le même mois où l’entreprise a introduit sa baisse de salaire de 2 $, Weston a co-écrit un rapport pour le Conseil canadien des affaires intitulé « Nous avons aplati la courbe, maintenant quoi ? » Les auteurs du rapport se sont plaints de l’argent que le gouvernement fédéral avait dépensé pour soutenir les travailleurs laissés au chômage par les effets de COVID-19. Ces soutiens, ont-ils soutenu, signifiaient que «les employés ne sont pas incités à revenir».

Cette plainte n’était pas sans précédent. En 2018, Loblaw a rejeté une proposition de coopérative de crédit visant à payer à ses travailleurs un «salaire vital» – décrit dans la proposition comme «le revenu nécessaire pour soutenir les familles dans des communautés spécifiques». Notamment, les administrateurs se sont opposés à la motion parce qu’elle « simplifierait à l’excès » la façon dont Loblaw fixe la rémunération « et restreindrait sa flexibilité concurrentielle ».

Cette flexibilité dépend d’une main-d’œuvre désespérée pour des salaires de misère. Le fait que les offres dérisoires de soutien fédéral au COVID-19 aient eu pour effet d’interférer avec le modus operandi de l’entreprise est un triste témoignage de sa stratégie commerciale consistant à exploiter le dénuement et le besoin.

L’échelle de l’entreprise de Loblaw est vaste. Au cours de sa longue histoire, elle a énormément augmenté ses profits en maintenant des salaires bas. Peu de temps après son expansion en temps de guerre, la société était, note Gerald Caplan, un donateur important de la Public Informational Association. L’association a mené une campagne pour bloquer à la fois le Congrès des organisations industrielles (CIO) et la Fédération du Commonwealth coopératif (CCF) en pleine croissance et pour soutenir les conservateurs de George Drew.

Loblaw n’a pas été en mesure d’arrêter la montée de la syndicalisation des CIO, mais au milieu des années 1950, l’entreprise, alors la plus grande chaîne au Canada et dirigée par le « Barnum of Supermarkets », s’était installée avec un certain nombre de sections locales des CIO. Le président de la fin des années 90 et ancien de McKinsey & Co, Richard Currie, a expliqué la stratégie de l’entreprise au cours de ces décennies comme un « énorme programme d’investissement en capital » injecté « dans les grands magasins à volume élevé, où les coûts syndicaux n’étaient pas vraiment un déterminant de la rentabilité ».

Dans son histoire de la section locale 401 des TUAC, Défier les attentes, Jason Forster écrit sur les façons dont Loblaw a coopté les syndicats afin d’étendre l’échelle de ses opérations. L’entreprise l’a fait en partie grâce à un programme de fermetures et de consolidations. Cependant, Loblaw a parfois volontairement reconnu les syndicats afin d’acheter la paix et d’entraver l’organisation syndicale radicale. Cette stratégie ne pouvait durer que tant que la demande était élevée.

Au début des années 90, cette demande des consommateurs a diminué. «Nous avons eu un problème», a écrit Currie, pour le Journal d’affaires Ivey. « Une gestion faible avait permis à la base d’actifs du magasin de s’éroder et avait fourni des opportunités fertiles pour les syndicats. » Dans les années 90, les ventes diminuaient et les revenus étaient inégaux.

Dans une période de « croissance lente », a expliqué Currie : « les améliorations des bénéfices dans les années 90 proviendront probablement principalement de la réduction des coûts nets et de l’abaissement des points morts plutôt que des stratégies d’expansion des ventes et des marges beaucoup plus courantes dans le années 1970 et 1980. » Pour les travailleurs, cela signifiait des réductions – ou, selon les mots de Currie, l’étirement des « coûts variables ».

L’entreprise a exigé des réductions importantes des salaires et de la sécurité d’emploi, provoquant quatre grèves très médiatisées en Ontario et au Québec. Sans se laisser décourager, l’entreprise a indiqué que les négociations avaient été un succès et que son retour sur investissement s’était élevé loin de la moyenne de la Bourse de Toronto. Lorsque Currie a démissionné de son poste de PDG, il a perçu un paiement de 10 millions de dollars et a laissé derrière lui une équipe de direction dédiée à sa vision. Loblaw continuerait de « réduire les coûts d’exploitation et de main-d’œuvre afin de maintenir ses bénéfices compte tenu de la baisse des prix et de la concurrence accrue ».

Tout au long de cette période, l’entreprise s’est également montrée un fervent partisan des attaques provinciales de droite contre les syndicats, les travailleurs et les pauvres. Galen Weston, PDG de la société mère de Loblaw, a fait un don de plus de 34 000 $ à la campagne ultra-droite des conservateurs de l’Ontario de Mike Harris. Harris a également nommé l’épouse de Galen, Hilary Weston, lieutenant-gouverneur de l’Ontario.

En 2006, Galen Weston Jr a pris ses fonctions de PDG avant, en tant que Maclean’s a noté « une grève imminente des travailleurs syndiqués en Ontario ». Un accord de dernière minute a permis d’éviter la grève, déclenchée par la tentative de la direction de reclasser les magasins dans le but de réduire les salaires et les avantages sociaux. En 2010, 1 700 travailleurs de Sarnia, Chatham et Windsor ont été amenés à faire grève contre les réductions de 25 % des salaires et des avantages sociaux. À l’époque, le vice-président des relations publiques de Loblaw justifiait les compressions en disant que cela aiderait l’entreprise à obtenir une « flexibilité opérationnelle ».

En fin de compte, l’accord qui a évité cette grève a également gelé les salaires des employés à temps partiel. Depuis lors, dans chaque rapport annuel successif, l’entreprise a déclaré à ses actionnaires qu’elle était “disposée à accepter les coûts à court terme des interruptions de travail afin d’obtenir des coûts de main-d’œuvre compétitifs à plus long terme”. Cet aveu jette un éclairage différent sur tous les conflits de travail de Loblaw — Loblaw s’attend à ce que des grèves et des facteurs de bras de fer à la table de négociation fassent partie de ses stratégies commerciales à long terme.

En 2013, l’entreprise a provoqué des grèves dans ses Real Canadian Superstores en Alberta. Comme le note la Fédération du travail de l’Alberta, les demandes de l’entreprise pour des réductions d’heures et une baisse de salaire de 40 pour cent pour les nouvelles embauches ont suscité un vote de 97 pour cent en faveur d’une action revendicative et d’une grève de trois jours à l’échelle de la province. En fin de compte, les 8 500 travailleurs de l’Alberta ont obtenu de petites augmentations de salaire pour le personnel à temps plein et à temps partiel et des améliorations dans la couverture de la santé et des avantages sociaux.

En 2014, la société a acheté Shoppers Drug Mart pour 12,4 milliards de dollars. Au lendemain de la vente, le Globe and Mail signalé, la direction a fait campagne contre un effort visant à certifier automatiquement les points de vente Shoppers au Manitoba avec ses épiceries syndiquées existantes.

Loblaws exploite un système de surveillance interne pour les campagnes syndicales potentielles dans ses magasins non syndiqués. Cela fait partie de la grande conception anti-travail de l’entreprise. Quelle meilleure façon de réduire le coût du travail que de ne jamais le laisser augmenter en premier lieu ?

Loblaw a récemment exploré la possibilité d’un système de commande automatisé. Il est clair qu’il n’a pas l’intention de créer des emplois syndiqués dans le processus. Lors d’une conférence téléphonique sur les résultats, le président de l’entreprise a déclaré à un analyste que « d’un point de vue syndical, nous ne verrions pas cela ».

En 2017, Weston Jr, jouant pour taper lors d’une conférence téléphonique, a affirmé que l’augmentation du salaire minimum en Ontario était un « vent contraire » financier « agressif ». Loblaw prétend avoir de «bonnes relations» avec les syndicats représentant ses travailleurs, mais pendant des décennies, l’entreprise s’est efforcée de saper le travail organisé au nom de la «flexibilité».

Tous les gains que les travailleurs obtiennent en termes de salaire, d’avantages sociaux ou d’amélioration de la sécurité d’emploi aujourd’hui deviendront la base du pouvoir de négociation qu’ils auront demain. Cela, à son tour, leur permettra de résister aux demandes de réductions de la direction.

Loblaw est en mesure de garantir ses profits en réprimant continuellement les demandes de ses travailleurs — c’est la source de la richesse de la famille Weston en Alberta et partout ailleurs au Canada. Les travailleurs employés par l’empire Loblaw dans d’autres régions du pays devraient prendre note de ce dernier effort de grève. Si les travailleurs peuvent gagner en Alberta, ils gagnent aussi dans le reste du Canada.