Tout en passant trente ans en tant que travailleur de l’automobile, Mike Parker avait autant ou plus d’influence sur les membres d’autres syndicats que la plupart des éducateurs syndicaux à plein temps.
Un bon exemple est l’impact de son livre de 1985, À l’intérieur du cercle : Un guide syndical sur la qualité de vie au travail. Le livre est paru à une époque où les employeurs des lieux de travail syndiqués et non syndiqués faisaient la promotion de la collaboration patronale-syndicale pendant une décennie de terribles négociations de concessions, de grèves perdues et de campagnes de décertification.
Ce rameau d’olivier de la direction a pris de multiples formes – des «cercles de qualité», des groupes «d’implication des employés», des équipes de participation et des comités conjoints de résolution de problèmes. Le « processus de qualité de vie au travail (QVT) » qui en a résulté a été largement salué comme inaugurant une nouvelle ère de relations de travail pacifiques dans laquelle les « négociations contradictoires » traditionnelles seraient remplacées par la coopération patronale-syndicale.
La QVT était censée être gagnant-gagnant. Les employeurs obtiendraient les avantages d’un meilleur moral et d’une meilleure efficacité en impliquant leurs employés dans des discussions sur la façon dont leur travail devrait être fait. Les syndicats réaliseraient des améliorations tangibles des conditions de travail qui rendraient leurs dirigeants élus plus populaires auprès de la base. Les universitaires et les éducateurs syndicaux axés sur le travail obtiendraient de nouveaux emplois en tant que consultants rémunérés qui faciliteraient le processus de la QVT. Dans l’imagination enfiévrée de certains, la QVT était même perçue comme un pas vers la démocratie industrielle, sous la forme d’un plus grand contrôle du lieu de travail sur la prise de décision.
Les hauts responsables de syndicats comme United Auto Workers (UAW), United Steelworkers et International Brotherhood of Electrical Workers (IBEW) étaient de grands partisans de cette approche, tout comme l’AFL-CIO. Seule une poignée de syndicats – United Electrical Workers (UE), International Association of Machinists et American Postal Workers (APWU) – ont averti leurs membres que les programmes QVT pourraient être utilisés pour accélérer le travail, supprimer des emplois, affaiblir la solidarité des travailleurs et éroder la négociation collective.
Entrer dans le débat – et le modifier considérablement – était un travailleur de l’automobile de Detroit âgé de quarante-cinq ans nommé Mike Parker, membre du groupe qui a fondé Notes de travail.
La critique de Parker de la « participation des employés » était unique en raison de sa perspective de l’atelier. Lorsque À l’intérieur du cercle a été publié, Parker était employé comme électricien qualifié à l’usine Ford de River Rouge et membre de la section locale 600 de l’UAW. des autres travailleurs impliqués dans des programmes QVT dans les grandes entreprises industrielles.
À l’intérieur du cercle a reconnu que les invitations des employeurs à participer étaient souvent assez bien accueillies, au départ, parce qu’elles faisaient appel au «meilleur instinct des travailleurs – faire du bon travail, faire partie d’un groupe, apporter une contribution». Historiquement, a-t-il noté, ce sont les syndicats qui ont tenté «d’améliorer la qualité de la vie au travail, d’accroître le contrôle des travailleurs sur leur emploi et de démocratiser le lieu de travail et l’ensemble de l’économie». Mais dans les lieux de travail ou les industries où l’influence des organisations syndicales avait diminué, en particulier dans les ateliers, cela laissait un vide à exploiter pour les employeurs syndiqués avisés. “Au lieu de nous donner plus de contrôle ou d’influence”, a averti Parker, “les programmes de type QVT érodent davantage le seul pouvoir réel que nous ayons en sapant nos syndicats.”
Le livre de Parker expliquait la nature de cette menace de manière claire et convaincante. La négociation collective est facilement discréditée si des questions qui devraient faire l’objet de négociations patronales-syndicales formelles sont plutôt abordées dans les réunions de la QVT, en particulier lorsque celles-ci n’incluent pas de délégués syndicaux élus ou de membres du comité de négociation. Lorsque la direction a montré une plus grande volonté d’apporter des changements et des améliorations – même mineurs – par le biais du processus QVT que lors des séances de négociation syndicale ou des règlements de griefs, les payeurs de cotisations syndicales étaient susceptibles de commencer à se demander pourquoi un contrat ou une procédure de règlement des griefs était même nécessaire.
À l’intérieur du cercle a également avancé l’argument tout aussi important selon lequel le processus de la QVT a favorisé une mentalité étroite de « syndicat d’entreprise » parmi les syndicalistes. Ces processus pourraient – et sont devenus – une ceinture de transition prête à l’emploi pour l’idée que les emplois ne peuvent être protégés que par des réductions des coûts de main-d’œuvre obtenues via des concessions contractuelles et une concurrence accrue avec les autres membres du syndicat employés dans d’autres lieux de travail du même employeur ou d’entreprises rivales. dans la même industrie.
“Le point principal de la qualité de la vie au travail”, a écrit Parker, “est de convaincre les travailleurs que leur sécurité et leur avenir sont liés au succès de l’entreprise (ou de l’usine ou du service) plutôt qu’à leur syndicat – ce n’est guère le moyen de renforcer la main-d’œuvre solidarité à travers toute une industrie.
Certains idéologues de la gauche syndicale ont fait valoir que la meilleure réponse aux programmes de coopération patronale-syndicale était « Dites simplement non » – comme si la plupart des syndicats, à l’époque, avaient la capacité institutionnelle ou la volonté de leadership de boycotter la QVT (ce qu’ils n’ont pas fait). En revanche, Parker a fourni de nombreux conseils utiles et pratiques sur la manière dont les organisateurs d’ateliers pouvaient «pousser les programmes de qualité de vie au travail à leurs limites» en les gardant concentrés sur des solutions définies par les syndicats à des problèmes tels que les heures supplémentaires obligatoires, l’accélération du travail et d’autres facteurs stressants. et des conditions dangereuses.
” Équipes autogérées” et “Améliorer les choses” – le tout sous la rubrique d’une “Quête de vision” pour la “Qualité”.
Sans surprise, cette offensive de charme de la direction a été lancée après une âpre grève anti-concessions de quatre mois chez NYNEX (maintenant Verizon) impliquant soixante mille membres CWA et IBEW à New York et en Nouvelle-Angleterre. L’entreprise a commencé à rassembler des centaines, voire des milliers d’employés de l’unité de négociation dans des sessions de formation de deux et quatre jours dont le message était : « Nous devons trouver des moyens de mieux servir nos clients, plus rapidement et à moindre coût, sinon nous n’allons pas être en le jeu de balle.
Lors de la contre-formation du syndicat pour les dirigeants et délégués syndicaux locaux, Parker a dirigé les participants à travers une série d’exercices de groupe conçus pour faire ressortir les avantages et les inconvénients de la « participation des employés », telle que définie par la direction. Il a aidé les vétérans de la grève du CWA et les militants de la campagne contractuelle à voir comment “la volonté de la direction de mieux contrôler le processus de travail” pourrait conduire à “une rupture éventuelle des normes informelles que divers groupes de travail ont établies pour ce qui est un rendement raisonnable”.
Parker a également aidé les principaux dirigeants à élaborer un programme syndical visant à amener la Commission de la fonction publique de New York à imposer de nouvelles normes de qualité de service à NYNEX qui créeraient plus de travail pour les techniciens et les représentants de service et leur permettraient de mieux servir les clients. Lors d’une conférence du district 1 de CWA, Mike a débattu d’un président local de NYNEX qui était un partisan de la nouvelle approche de l’entreprise et était en net désaccord avec la critique de la QVT contenue dans À l’intérieur du cercle.
Mais alors que le débat au sein du syndicat se poursuivait, l’influence du livre de Parker et Choisir son camp : les syndicats et le concept d’équipe, co-écrit avec Jane Slaughter, est devenu plus apparent. Dans le nord de l’État de New York, le président d’une petite section locale de CWA a lu les deux livres, puis a travaillé avec son conseil d’administration pour rédiger un énoncé de politique intitulé “Leur qualité et la nôtre”, qui aurait pu être tirée de l’un ou l’autre de ces livres. Notes de travail guides.
Cette déclaration de la section locale 1115 décrivait le propre programme du syndicat en matière d’amélioration du lieu de travail, de formation, de technologie, de santé et de sécurité, et de fourniture de “services de qualité pour le client, tout en garantissant des emplois plus nombreux et de meilleure qualité”. La section locale a rejeté « l’introduction de structures de travail alternatives qui prétendent représenter les intérêts des travailleurs tout en contournant le syndicat ». Il a mis en garde contre la menace à la “solidarité des travailleurs” posée par “des structures qui exigent la conformité aux objectifs déterminés par l’entreprise, divisent les travailleurs en groupes concurrents à l’intérieur et à l’échelle de l’État, sapent les conditions de travail et érodent l’indépendance du syndicat”.
Il n’y avait pas de note de bas de page faisant référence à Mike Parker, mais son influence se reflétait tout au long de ce document. Et cela reste dans mes dossiers couverts de poussière comme une petite indication du très grand rôle joué par Mike lors d’un débat syndical critique dans les années 1980 – et de nombreuses autres luttes syndicales et politiques avant et depuis.
La source: jacobinmag.com
